Vorbim cu Radu Manolescu, care a fost invitat sa vorbeasca la conferinta DisruptHR. A fost unul dintre cei 20 de speakeri, alaturi de CEO-ul Deutsche Global Technology Center (Romania Hub), HR Director-ul Enel Romania, Executive VP-ul CEO Clubs, Managing Director Genpact si multi altii.

Care a fost conceptul conferintei?

Am avut fiecare cate 5 minute, fara nici un control asupra timing-ului slide-urilor asa ca a trebuit sa transmitem mesajul cat mai scurt si concis.

Pare o conferinta interesanta, cu prezentari interesante. Cum a fost primita prezentarea ta?

Dupa conferinta, am primit feedback-uri foarte bune din partea organizatorilor:

„Vulnerabilitatea si curajul sunt doua lucruri pe care le-ai aratat publicului de la DisruptHR si te felicit pentru asta. Nu ne-am imaginat pana acum ca DisruptHR va avea un asemenea impact si iti datoram si tie acest succes.”

Pentru cei care nu au putut participa la conferinta, ne-am gandit ca ar fi o idee buna sa ne prezinti punctele importante din prezentare.

Desigur, mi-ar face mare placere.

Impact versus valoarea. Impactul generat de scandalul Enron si falimentul care a urmat (Oct 2001) a fost imens: peste 4500 de oameni si-au pierdut slujbele, peste 60 de miliarde in investitii pierduti in doar cateva zile, una din din firmele din Big Five, Arthur Andersen si-a pierdut acreditarea datorita esecului auditurilor facute…

Acest faliment major din istoria americana s-a intamplat in ciuda faptului ca valorile organizatiei erau Integritate, Excelenta, Comunicare si Respect.

Dupa aceasta catastrofa financiara majora din 2001, am inceput sa cercetez mai in detaliu cum s-a intamplat asta si cum aratau liderii companiilor. Cativa ani mai tarziu am inceput sa cercetez mai mult si ce inseamna sa creezi valoare pe termen lung.

Enron si Lehman Brothers

A aparut astfel o comparatie interesanta: Ce au avut aceste doua companii in comun atunci cand ne uitam la liderii din perioada respectiva?

1. Compania de energie Enron (formata prin intermediul unei fuziuni in anul 1985) – CEO-ul a gestionat dezvoltarea unei echipe de executivi care, prin intermediul unor artificii contabile si a unei raportari financiare defectuoase, au putut sa ascunda datorii de miliarde de dolari generate de oferte si proiecte esuate. CFO-ul si ceilalti executivi nu doar ca au indus in eroare board-ul de directori si comitetul de audit fata de aceste practici contabile riscante dar au si pus presiune pe compania Arthur Andersen sa le ignore. Mai multi executivi de la Enron au fost pusi sub acuzare si o parte din ei au fost condamnati.

Specialistii au atribuit aceasta situatie unei varietati de cauze politico-economice. Explicatii etice centrate in jurul lacomiei si orgoliului, lipsa de responsabilitate sociala corporativa si un pragmatism orientat pe a face lucruri acum.

2. Lehman Brothers. Un alt faliment major de data aceasta din Septembrie 2008. Acestia aveau capital in valoare de 600 de miliarde de dolari. Banca era atat de implicata in piata creditelor ipotecare incat devenise de fapt un fond de investitii pe piata imobiliara deghizat ca banca de investitii.

In perioada cea mai dificila a crizei subprime, a fost exceptional de vulnerabila la orice incetiniri sau scaderi ale pietei imobiliare.

Acest episod a avut repercusiuni asupra industriei bancare, unde sentimentele investitorilor au devenit ostile atat fata de produsele de wealth management cat si fata de industria bancara.

Ajungem astfel sa ne intrebam ce inseamna conceptul de valoare? Si cum il masuram? Cum stim cand cream valoare sau cand o distrugem?

Valoarea este definita de Kevin Kaiser in cartea sa The Blue Line Imperative ca „doar un alt cuvant pentru fericire, cel putin din perspectiva consumatorului (…) Si pentru a putea sa o avem, la un anumit punct am creat companii care ar putea sa genereze produse si servicii care sa ne faca un pic mai fericiti in fiecare zi.”

Fericirea poate sa insemne mai multa relaxare, mai mult precizie, mai mult confort, mai repede etc.

„Valoarea este uneori distrusa datorita unei tendinte comune printre executivi de a face o confuzie intre valoare si pretul actiunilor. Acestia vad atingerea KPI-urilor ca fiind echivalent cu a crea valoare.” spune profesorul Kevin Kaiser, INSEAD (titulatura oficiala este Professor of Management Practice and Director of the Transition to General Management Programme).

Kaiser face diferenta intre crearea de valoare pe termen lung si ceea ce managerii fac de fapt si anume sa urmareasca indicatori pre-definiti. Astfel ca in cele din urma distrug valoarea.

Apare astfel urmatoarea intrebare: Este lipsa de competenta elementul care sta la baza tuturor problemelor globale, chiar a celor economice locale?

Conform lui Kaiser, mai degraba ar trebui sa schimbam atitudinile, si deci comportamentele, executivilor si managerilor pentru ca ei sa aprecieze impactul companiei asupra societatii . In loc sa se concentreze pe indicatori care, in sinea lor, nu fac nimic pentru a crea valoare si de cele mai multe ori o distrug.

*****

Cartea „Return on Character – The Real Reason Leadners and Their Companies Win”

Synopsis: Foarte multe organizatii care in trecut aveau succes esueaza sau isi pierd din impact sub conducerea unor lideri care se comporta gresit. In aceasta carte inovatoare, Fred Kiel, cercetator de succes, consultant si autor ofera dovezi bazate pe date care arata conexiunea intre caracter, excelenta in leadership si rezultatele organizatiei.

Puncte cheie: Cercetatorii din cadrul KRW au descoperit ca echipele de leadership ale caror angajati au oferit evaluari foarte bune in ceea ce priveste caracterul aveau in medie un return on asset (ROA) de 9.35% de-alungul unei perioade de 2 ani. De aproape 5 ori mai mult fata de cele cu evaluari slabe in ceea ce priveste caracterul; un ROA de 1.93%.

Astazi este vorba doar despre presiunea generata de KPI si orientarea pe termen scurt in locul generarii de valoare pe termen lung. In mare parte companiile se concentreaza pe competente in loc de valori. Competentele sunt importante insa exemple precum Enron, RBS si altele arata ca valorile / caracterul ar trebui sa fie prioritare.

*****

Cum stim daca echipa de leadership genereaza valoare pe termen lung?

Caracterul este o trasatura subiectiva care pare initial ca fiind greu de cuantificat. Insa KRW masoara caracterul in leadership pe baza a 4 principii morale: integritate, compasiune, capacitatea de a ierta si responsabilitate.

Au trimis chestionare anonime la angajatii din cadrul a 84 de companii americane si organizatii non-profit unde au intrebat, printre altele, cat de consecventi erau CEO si echipele de management in a pune in practica cele 4 principii. De asemenea au intervievat o mare parte din acei executivi si au analizat rezultatele financiare ale companiilor.

Acolo unde datele financiare nu erau disponibile, rezultatele liderilor erau excluse. La un capat al spectrului se aflau 10 executivi pe care Kiel i-a denumit „virtuoso CEO” – cei carora angajatii le-au oferit, atat lor cat si echipelor de management, evaluari foarte bune pe cele 4 principii. Oamenii spuneau ca acesti lideri practicau in mod frecvent comportamente care aratau un caracter puternic – spre exemplu faptul ca lupta pentru ceea ce este corect, isi exprima ingrijorarile fata de binele comun, nu lasa greselile sa ii afecteze pe termen lung (atat ale lor cat si ale celor din jur) si arata empatie.

VUCA: este un acronim folosit pentru a reflecta asupra volatilitatii, incertitudinii, complexitatii si ambiguitatii unor conditii si situatii generale.

Cercetarile K.M.Trust & Partners arata ca intr-o lume VUCA, cel putin 4 principii trebuie adaugate pentru un leadership eficient si orientat pe termen lung: Adaptabilitate, Inteligenta Emotionala, Competente de Transformare Digitala si Capacitatea de a primi coaching – fiecare avand trasaturi specifice; Inteligenta Emotionala – Constiinta de sine, Stapanire de sine; Capacitatea de a primi coaching – Disciplina, Modestie

*****

Gandeste-te la o situatie de business care te ingrijoreaza, un moment din viata unde ai avut o perioada plina de stres, griji etc. Ce a cauzat aceasta perioada?

A tinut de competentele cuiva sau…?